LA FONCTION METHODES INDUSTRIELLES : PIVOT DE LA COMPETITIVITE INDUSTRIELLE

METHODES

La fonction Méthodes est un pivot de la compétitivité pour nos entreprises industrielles : Industrialisation, Pilotage, Amélioration, Mesure, Productivité, Retour sur investissement... Ces mots font partie du vocabulaire courant des Méthodistes.

La fonction Méthodes dans les entreprises industrielles traverse les époques et survie aux tendances. Depuis son origine au début de l'organisation scientifique du travail, en passant par les services méthodes dominants à la "grande époque" de la production de masse, ou bien encore lorsque les systèmes qualité se sont implantés. La fonction Méthodes conserve sa place et retrouve aujourd'hui ses lettres de noblesse en cohérence avec les démarches de transformation LEAN.

Cet article est un éclairage sur des aspects clefs de la fonction Méthodes d'aujourd'hui, sachant que cette fonction mériterait à elle seule plusieurs centaines de pages pour décrire avec précision chaque mission, ainsi que les outils et méthodologies associés.

Dans cet article, vous trouverez 2 angles de vue : 

  • La fonction méthodes adossée à la taille des entreprises
  • Les missions clés de la fonction : Méthodes industrialisation,Méthodes  productivité et Méthodes maîtrise des temps

 

 

METHODISTE

La fonction Méthodes et la taille d'entreprise

Il convient tout d'abord de rappeler qu'il n'y a pas de meilleure organisation Méthodes qu'une autre. Chaque entreprise en fonction de sa taille, de son secteur d'activité, de son historique et de ses besoins, va définir son organisation Méthodes. Il est intéressant cependant de faire un focus sur quelques organisations fréquemment présentes dans les entreprises avec leurs caractéristiques. 

 

Tout d'abord les entreprises de moins de 50 personnes, où la fonction méthodes n'est que rarement une fonction à part entière. Les missions d'industrialisation sont réalisées par le Bureau d'études et celles d'amélioration reposent sur les épaules de la gestion de production ou de la production. Difficile dans ce contexte de mener des projets de fond et de structurer les méthodes. Nous conseillons dans ce cas d'organiser cette fonction par une affectation des missions Méthodes sur certaines journées (exemple : 2 jours par semaine pour le technicien gestion de production ou l'adjoint de production).

 

Concernant les entreprises entre 50 et 150 personnes, la nécessité de la fonction Méthodes s'est souvent déjà fait sentir lors des phases de forte croissance, où lors de la mise en œuvre d'une GPAO ou d'un ERP. La première mission de cette fonction est alors de gérer les données techniques industrielles que sont les nomenclatures, les gammes, puis viennent ensuite la gestion des temps, les modes opératoires.... A ce stade, il devient essentiel d'élargir le champ du service méthodes et de le structurer avec des missions claires sur minimum 2 angles : 

  • L'industrialisation (dont les données techniques font partie)
  • L'amélioration de la productivité

Pour assurer ces 2 missions, un effectif minimum doit être déployé, ce qui à pour conséquence une augmentation des ressources indirectes. Cette étape freine parfois la mise en œuvre de ce service. Nous conseillons pourtant de franchir ce cap, mais en y intégrant un challenge permanent pour amortir cet investissement : Fixer des objectifs aux Méthodes pour la réalisation de gains de productivité chaque année, par l'amélioration des TRS (Taux de rendement synthétique) des moyens de production et des TRM (Taux de rendement matières) sur les produits-process à forte valeur ajoutée et/ou à faible marge.

 

Le cas des entreprises de taille importante au dessus de 200 personnes n'est pas aussi simple qu'il n'y paraît. La taille critique justifiant un service Méthodes étant franchie, il s'agit souvent ici de trouver l'équilibre entre les ressources consacrées à l'industrialisation et celles dédiées à l'amélioration. Il faut également répartir les rôles et réfléchir en mode polyvalence, afin que les méthodistes assurent à la fois des missions d'industrialisation de produits et d'amélioration de processus industriel. Nous vous conseillons d'avoir des méthodistes qui passent idéalement par la phase "Amélioration méthodes terrain" avant d'assurer des missions d'industrialisation. Si cela n'est pas le cas, confier régulièrement des actions méthodes en atelier à vos équipes méthodes industrialisation.

 

Il existe un point commun pour les 3 cas de figures évoqués ci dessus : La culture et le savoir-faire Méthodes. Il est essentiel de doser entre la technique et l'organisation, car les équipes trop orientées vers la technicité risquent d'industrialiser des produits avec des retours sur investissement difficiles à atteindre. Quant à celles orientées sur l'organisation, elles ne doivent pas oublier les innovations et parfois la nécessité d'automatiser ou robotiser pour rester compétitif.

Missions clefs des méthodes en 3 temps

La fonction Industrialisation du service méthodes est fortement sous contrainte depuis plusieurs années. En effet, les industriels de tous les secteurs sont contraints par une accélération des cycles de développement des nouveaux produits, des durées de vie des produits qui diminuent, une personnalisation importante des produits et ce de plus en plus tôt dans les processus industriels. L'automobile est un exemple significatif avec une fréquence élevée des restylings, une croissance des nouveaux modèles avec l'élargissement des gammes de véhicules, et une personnalisation élevée des voitures (coloris, options). Ces phénomènes sont présents dans tous les secteurs d'activité avec des impacts sur l'augmentation du mix produits sur les mêmes moyens de production ce qui ajoute des variables aux missions de l'industrialisation. Dans ce contexte, certains outils doivent être parfaitement maitrisés par les équipes d'industrialisation :

  • Gestion de projet d'industrialisation,
  • Données techniques industrielles,
  • Techniques d'implantation,
  • Analyse fonctionnelle et cahier des charges,
  • Lean industrialisation,
  • AMDEC process,
  • Plan de surveillance,
  • Détermination des temps (MOST, MTS, Chrono...)

 

La fonction Amélioration du service Méthodes est également soumise à de forts enjeux de productivité. Alors que les marges étaient confortables autrefois, aujourd'hui elles sont faibles et se réduisent régulièrement. En fonction du secteur, les priorités vont différer : dans l'agro-alimentaire et dans les secteurs à fort coût matière, la culture sur la réduction des pertes matières oriente les méthodes sur l'optimisation des TRM (Taux de rendement Matières). Dans les secteurs où les coûts machines et main d'œuvre sont prédominants, les méthodes développeront des approches orientées sur l'optimisation des TRS (Taux de Rendement Synthétiques) machines et l'efficience des opérationnels. Avec cette mission, les équipes méthodes sont des contributeurs significatifs pour la réduction des DA ou NVA (Dépenses Ajoutées ou Non Valeur Ajoutées). Ils facilitent ainsi la réalisation d'économie par l'optimisation des ressources existantes (Machines, main d'œuvre, organisation, aménagement, équipements...). Pour assurer ces missions de productivité, le service méthodes doit s'appuyer sur des outils pertinents de diagnostic et d'amélioration en fonctions des besoins :

  • Observations instantanées,
  • Analyse de processus,
  • Etude de poste,
  • MRP : Est-N'est pas, Pareto, Ishikawa, Critique constructive, 5 pourquoi...
  • Chrono-analyse avec jugement d'efficacité,
  • Analyse ergonomique,
  • Simogramme pour l'optimisation des cycles.

 

La détermination des temps est le maillon au service de la maitrise des coûts et des délais. Le sujet de la détermination des temps est parfois négligé dans les entreprises, et pourtant les temps constituent un référentiel pour la maitrise des coûts, des délais et le pilotage des indicateurs.

Des temps ont été définis dans des catalogues de temps non remis à jour, et utilisés chaque jour pour élaborer les devis. Les chiffrages sont alors « sécurisés » par des coefficients de sécurité inexplicables. « Si le chiffrage ne passe pas, on rognera ces coefficients pour avoir l'affaire ! »  Ces mêmes temps sont censés être une référence pour le calcul de la performance industrielle, le calcul des coûts de production, de plus c'est la mode du Lean, alors le sujet des temps est « has been » ! Et bien non, déterminer les temps avec objectivité et précision n'a jamais été autant nécessaire pour nos industries tant les marges de manœuvre sont faibles.

 

Il nous semble donc essentiel de rappeler l'importance des deux approches complémentaires sur le sujet des temps industriels : La prédétermination des temps, avec des outils comme le MOST(1) ou le MTS, qui permettent de réaliser des chiffrages à priori (sur plan, sur la base de prototype, sur l'existant avec un seul cycle nécessaire) ; et la détermination des temps sur l'existant avec la chrono-analyse ou chronométrage (postes existants, plusieurs cycles avec jugement d'allure ou d'efficacité).

 

Un service méthodes doit faire preuve d'une grande agilité(2) pour développer les couples produits-process performants, améliorer la productivité sur des moyens de plus en plus « multi-produits / mono-process ». 

Les missions des Méthodes sont extrêmement variées et régulièrement ajustées en fonction des besoins et de la stratégie de l'entreprise pour :

  • Produire plus (augmentation des capacités),
  • Produire mieux (réduction de la non qualité, amélioration de l'ergonomie),
  • Produire moins cher (réduction des coûts, restauration des marges).

Un bon méthodiste doit également posséder de solides capacités d'écoute, de communication, d'homme de terrain, de pragmatisme, et de « vendeur ». La manière et les arguments amenés dans les démarches méthodes ont parfois plus d'impact que les méthodes elles-mêmes.

« Oh lala, Attention ! »

- Lorsque le service méthodes est considéré comme la « petite main de la production ». 

- Lorsqu' un méthodiste amélioration passe plus de temps derrière son écran que sur le terrain.

- Lorsqu'un méthodiste travaille seul sur son projet et ne communique pas au fil de l'eau.

- Lorsqu'un méthodiste fait des méthodes sans formation méthodes, le bon sens pratique ne suffit pas toujours.

(1) Le MOST est l'évolution du MTM. Il intègre une approche statistique qui simplifie et accélère la détermination des temps, tout en garantissant la précision des résultats grâce aux statistiques. Il est donc beaucoup simple d'apprendre et rapide de chiffrer avec le MOST pour une meilleure précision qu'avec le MTM 1, MTM 2, MTM 3, ou MTS.

(2) Les interactions entre les méthodistes et autres services ne sont pas évoquées dans cet article, cela fera certainement partie d'une prochaine publication dans paroles d'experts.

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